「集約型」からの脱却と「自分事化」への挑戦―人財開発室が目指した障がい者雇用の本質

―はじめに、人財開発室の役割とこれまでの組織の変遷について教えていただけますでしょうか。

田中さん：

橋詰、押尾、小島の3名が所属する「人事部 人財開発室」は、研修課と採用課の大きく二つに分かれており、2022年4月に立ち上がった「ダイバーシティ推進室」が前身となっています。大京人事部は子会社である事業会社の人事と連携してさまざまな人事施策を企画、実施しているのですが、当時は世の中的にもダイバーシティの注目度が高まっており、全社的にダイバーシティを推進していこうと、大京人事部にこの組織が立ち上げられました。

ダイバーシティ推進の取り組みは、ダイバーシティ推進室が立ち上がる前の2021年4月から2026年3月までの5ヶ年計画で始められました。最終ゴールは、各事業会社がダイバーシティを特別なことではなく、日常として当たり前のように取り組んでいくものにすること。結果、5年間で各事業会社がそれぞれの施策を自走できる状態になってきたため、2026年度から「ダイバーシティ推進室」という特別な看板を下ろし、「人財開発室」という名でリスタートしました。

―研修課としてのミッションや、大京におけるダイバーシティ推進の歩みはどのようなものだったのでしょうか？

押尾さん：

研修課のミッションとしては、「能力開発」と「キャリア開発」の大きく二つがあります。能力開発では階層別研修や選抜型研修、幹部候補育成などを行い、キャリア開発では障がい者雇用の受け入れ側への教育や外国籍社員の多文化共生などのダイバーシティマネジメント研修、キャリア入社者のオンボーディング支援などを行っています。研修課だけでも年間数十本の研修施策を動かしており、研修費用や実施時間についても世の中の大企業の平均もしくはそれ以上の水準となっています。

橋詰さん：

ダイバーシティ推進の歴史で言えば、最初は女性活躍推進から始まり、男性社員の育休取得推進、定年延長によるベテラン社員の長期活躍、外国籍社員採用などと段階的に取り組んできました。障がい者雇用については、当初は身体障がいと知的障がいのある方の採用がメインでしたが、パソコン作業が必須である各事業会社への職域拡大を広げるなかで、そうした業務を担える精神障がいのある方の採用が増え、今では全体の半数くらいを精神障がいのある方が占めるようになっています。

小島さん：

障がい者雇用はダイバーシティ推進室ができる前から取り組んできましたが、もともとは各事業会社で雇用した後、大京の「ワークサポート課（現・共創ビジネスセンター）」という特定部署に出向してもらう形を取ってきました。いわゆる「集約型」が中心です。各事業会社の法定雇用率を達成するうえでは機能していましたが、事業会社の社員と同じフロアで働く機会はほとんどありませんでした。

―そういった状況において、障がい者雇用についてどんな課題感を持っていたのでしょうか。

橋詰さん：

大前提として、これから加速度的に生産労働人口が減っていく中でも現場の戦力を維持していくには、障がいのある社員を含めて多様な人材を受け入れ、一緒に活躍できる職場環境づくりが必要だと考えています。それに加えて現実的な問題として、障がいのある社員が集約されている「共創ビジネスセンター」で働く方が20名、30名と増えていく中で、物理的なスペースやマネジメントが行き届かないという課題が生じていました。そこで各事業会社の現場で働いてもらうことを考えるようになりました。

小島さん：

障がいのある方の雇用や受け入れを進めていくうえで一番の課題だったのが、各事業会社の社員と一緒に働いていないからこそ、「障がいのある方々にどんな特性があり、どんな仕事ができるのか分からない」といった不安や心理的ハードルが根深く存在していることでした。そういった状況に対し、自分たちと同じフロアでともに働く仲間として理解してもらうというのは大変なことでした。今までの当たり前を変えていく最初の一歩こそが一番難しいと感じていました。

橋詰さん：

現場からすれば、「今まで集約型で回っていたのに、なぜ自分たちの部署で受け入れなければならないのか」という抵抗感はあったと思います。そこで人財開発室の我々としては、事業会社で現場に蔓延していた「自分事じゃない」という大きな重い石を動かしていくことが何よりの課題だと考えました。こうした背景から、障がいのある方をともに働く仲間として考えてもらえるようにするため、全社的に理解促進のための研修を導入することを決めました。

押尾さん：

ダイバーシティ推進の5ヶ年計画の中でも、研修によって現場理解を深めていこうとなっていました。多様性のある働き方を進めていく上では、本人もそうですが、周りの同僚や上司のマインドセットを変えていくことが必要だろうと。また会社全体の取り組みとして進めていくためにも、全社研修、かつオンラインでの研修が効果的ではないかと考えました。

共感から始まったパートナーシップ―D&Iとの研修開発と社内を動かしていくための工夫

―課題解決に向けて研修を検討される中で、外部パートナーとしてD&Iを選ばれた決め手は何だったのでしょうか。

田中さん：

実はD&Iにお問い合わせをする前に、社内の有資格者に講師になってもらい、一部のメンバー向けに研修を実施したことがありました。しかし本来の仕事を持つ社内講師では、継続的な実施に限界があると実感し、やはり外部の専門機関を活用すべきだろうと考えるようになりました。そんな折、D&Iにお話を伺う機会を得ました。

提案を受けて魅力を感じたポイントは大きく二つあります。一つ目は、業界を代表する企業や我々のように数千人以上の大規模な企業での導入実績が豊富にあった点です。「これまで通りのやり方でいいのではないか」という大きな石を動かしていくには、各事業会社の経営陣や管理職に納得してもらい、変わってもらう必要がありました。そんな彼らを説得していくうえでこの豊富な実績があることは大きな安心材料になりました。

二つ目は、何より大きかった要素ですが、「障がい者雇用に対する想い」に共感したことです。D&Iは、「障がいのある方一人ひとりに戦力として活躍してもらい、日々やりがいを持ちながら成長実感を得てほしい」というスタンスを大切にされていて。これは私たちが大切にしてきた想いと完全に合致していましたので、迷うことなく一緒に研修開発をお願いすることにしました。

―実際に研修をつくっていくにあたり、どういったこだわりや工夫を重ねられたのでしょうか？

押尾さん：

研修は段階的に展開するようにしました。まずは「なぜ障がい者雇用を行うのか」という必要性を理解するところから始まり、続いて身体・知的・精神障がいそれぞれの特性を理解し、最後に、一緒に働く上でどんな注意をすべきかという合理的配慮やマネジメント上のポイントを学んでいくといった流れです。スケジュールとしては、2024年12月に各事業会社の幹部向けの理解浸透研修を実施し、2025年12月に全社員向けの多様性理解研修を実施しました。

特に工夫したのが、受講形式です。日々の業務で忙しくしている社員全員に確実に受講してもらうため、トータル60分弱の動画コンテンツを1本15分程度に分割して提供するようにしました。視聴期間も1～2週間ほどと幅を設け、その後のレポート回収まで追跡したことで、高い受講率と理解浸透を実現できたのではないかと思っています。

橋詰さん：

D&Iに工夫していただいたのは、イラストなどを活用した分かりやすい内容にしていただいたこと。「今まで一緒に働いたことがないから分からない」「分からないから抵抗感がある」そんな状況の社員が多かったからこそ、分かりやすく伝える、実際の事例を使いながら説明するようにしたのは理解浸透につながったと感じています。また、事業会社ごとに異なる事業の特性を考慮し、例えば考え方をより強調して伝えるのか、または業務の切り出し方について理解が深まるような内容にするかなど、事業会社の人事担当と一緒に内容や伝え方を考えていただいたことも大変助かりました。

小島さん：

研修の中で、私自身も、また現場で働く社員にとってもインパクトがあったのが、「配慮はするけど遠慮はしない」という言葉です。受講後のアンケートでも、最も反響がありました。

研修を受ける前までは、「合理的な配慮って何？」「配慮は感情的なもの？」と感じていた社員も多かったと思いますが、イラストや自社に即した具体例を豊富に盛り込んで説明していただいたことで、一人ひとりの理解も深まったのでしょう。障がいがあるからと過剰にかばったり、腫れ物に触るように接するのではなく、「ダメなことはダメと伝え、成長を促す」「合理的な配慮と甘えは違う」といった明確な基準を示していただいたことで、現場の心理的ハードルは少しずつ下がってきているのではないかと思います。

―その他の工夫としてはいかがでしょうか。

小島さん：

研修と並行して社内風土を変えていく「草の根の仕掛け」を実施するようにしました。各事業会社の人事担当に私たちのダイバーシティ推進業務を兼務してもらうようにし、各事業会社と協力しながら施策を進めていくようにしました。さらに年2回、各事業会社の人事部長を集めた会議で数値実績を共有するという形式で巻き込みを実施しました。

また、社内のイントラネットに「ダイバーシティポータルサイト」を開設し、毎週のように情報発信をするようにしました。障がいのある社員の活躍のみならず、ダイバーシティ推進に関するさまざまな事例を発信し、社員一人ひとりに具体例を知ってもらう。そうした取り組みをグルグル回すことで、少しずつ「自分事化」が進んでいったのではないでしょうか。ちなみに障がいのある方の活躍を紹介する記事の最後には、「お仕事どんどんお寄せください！」と業務切り出しをお願いする営業的要素も掲載するようにしました。そうすることで、それを見た他部署から実際に業務依頼が舞い込むという嬉しい反響も生まれていきました。

「配慮はするけど遠慮はしない」風土の定着―現場で生まれた変化と「脱ラベル化」がつくる未来 

―研修や取り組みを通じて、現場にはどのような変化や成果が生まれているのでしょうか？

押尾さん：

研修受講後のレポートでは、「今まで他人事だと思っていたが、自分事として考えられるようになった」という声が多く寄せられました。採用成果などはこれからだと思いますが、最初の一歩は踏み出せたのではないかと思います。

現場の実務成果として誇らしく感じたのは、障がいのある社員が手がけた「クラフト業務」です。建設業の事業会社がマンションの大規模修繕工事を行う際、共用部分にハロウィンやクリスマスなどの季節に合わせた手づくりの装飾演出を展開しています。これまで殺風景だった工事用掲示板やエントランスが華やかになることで、マンションの居住者の皆さまと社員の間にあたたかい会話が生まれ、顧客満足度や安心感、サービス品質の向上につながっています。

小島さん：

こうした活動内容は社内のイントラネットにも掲載していますが、それを見た社員からも多くの反響がありました。顧客に喜ばれたり、社員からも注目されたことで、自分たちの仕事に誇りを持ち、これまで以上に意欲的に取り組む姿が見られるようになりました。

橋詰さん：

事業会社での受け入れについては、採用前の実習段階から事業会社の人事が関わるようにしています。「働いてみないと分からない」ということがないよう、事前にしっかり準備を進められる体制づくりを進めているところです。新たに採用した方が、集約型の職場に在籍しながら、各事業会社でも週1日から働ける体制も整えつつあります。現場の理解は徐々に深まっていますが、採用人数はまだ多くありませんので、採用面でも今後成果を高めていきたいと考えています。

―大京およびその子会社として、今後実現していきたい未来やメッセージをお願いいたします。

田中さん：

ちょっと先を見据えると、法定雇用率のさらなる引き上げが見込まれていますから、先々を見据えたシミュレーションに基づき計画的な採用を進めていく方針です。採用市況もどんどん売り手市場になってきていますので、どこをどのように強化していくべきなのか、事業会社の人事担当とも連携しながら改善を図っていく考えです。

今後については、障がいの有無に関係なく、みんなが同じ職場で切磋琢磨し、能力を発揮できる環境をつくっていきたいですね。そうすることで、将来的には障がいのある方も責任ある役割に登用するなどキャリアアップにつなげていく好循環をつくりたいです。大京およびその子会社では、働きやすさにもかなり力を入れていますし、職場の風通しの良さなども一定の評価を得ています。そういった安心感は大切にしつつ、みんながともに働き、ともに成長できるような働きかけを増やしていきたいです。

橋詰さん：

2026年3月に「ダイバーシティ推進室」という看板は下ろしましたが、だからこそ今が本当のスタートラインだと考えています。「女性の管理職」「障がいのある社員」といった属性のラベルを外し、会社と社員の関係においては「Aさん」「Bさん」「Cさん」という一人ひとりのキャリアややりがいと向き合っていく。そんな風に「脱ラベル化」された風土を、これから社員みんなでつくっていきたいと考えています。

押尾さん：

当然ながら法定雇用率を達成していくとして、一番大切なのは「障がいのある方が現場でいかに自立し、日々やりがいを持って活躍してもらえるかどうか」。私たち人事だけではなく、各事業会社、各部署でどう活躍してもらえるかを考えられるようになっていけば、風土としてもより良くなっていくのではないでしょうか。

小島さん：

障がいのある方の採用も、通常のキャリア採用と同じように「こういう仕事をお任せしたい」「こういうスキルを持った方に来てほしい」という考え方に変えていけたらと思っています。今はどちらかというと、まず障がいのある方を採用し、その後でその方にできる仕事をお任せしている状況です。でも、私たちがお任せしたい仕事ができる方であれば、障がいの有無は関係ないはずです。職務を起点とした採用へ少しずつ移行していけるよう、私自身も各事業会社と連携しながら、一人ひとりが当たり前に活躍できる環境を整えていきたいと思っています。